Per Flavio Guidi, fondatore del Gruppo Sida, l’introduzione in azienda di un export temporary manager può costituire una formula vincente anche per le Pmi.

Che cosa determina la propensione di un’azienda ad esportare: il prodotto, il prezzo o altri fattori?
“Lavorare per l’innovazione di prodotto e di processo per aumentare la competitività verso l’estero di un’azienda o di un sistema, è una condizione necessaria ma non sufficiente. E’ la struttura del sistema produttivo che concorre maggiormente a caratterizzare la predisposizione di un sistema economico verso l’esportazione. La competitività, oltrechè di prodotto e prezzo, è fatta anche di capacità, attitudine e cultura”.

In che senso?
“Le faccio un esempio: è noto che un’azienda di grosse dimensioni può affrontare progetti di sviluppo verso l’estero con maggiore agilità rispetto ad un’azienda di dimensioni medio-piccole. La struttura italiana è fatta prevalentemente da medie e piccole aziende (spesso a compagine familiare), le quali presentano svariati vincoli all’esportazione”.

Ad esempio?
“Una limitata disponibilità di risorse economiche e finanziarie da investire per un progetto di penetrazione commerciale all’estero; una scarsa conoscenza del territorio da esplorare; un’organizzazione aziendale spesso insufficiente culturalmente e managerialmente a gestire un’attività di scouting, l’avvio di nuovi rapporti e la gestione degli affari che ne derivano. Spesso il management di vertice non ha materialmente il tempo oppure le necessarie competenze – pensiamo alla lingua straniera – per affrontare un’attenta gestione di progetti di conquista territoriale. Senza dimenticare, poi, che non raramente mancano le motivazioni alla raccolta di informazioni e quindi di opportunità: si nota, in altre parole, una scarsa attitudine e un limitato spirito di conquista e di crescita”.

E’ per questo che Lei parlava di attitudine e cultura?
“La cultura, la preparazione, la dimensione e la vocazione spesso non garantiscono al sistema l’efficienza e la sufficienza alla propensione all’esportazione. Il sistema azienda italiano dispone, nell’ambito organizzativo, di una funzione commerciale estero non sviluppata, che non dispone di risorse economiche e finanziarie adeguate destinate alla strutturazione e allo sviluppo di questa funzione”.

Cosa suggerisce al riguardo?
“Bisogna dare sostegno ai processi di sviluppo organizzativo delle singole aziende, facendo in modo che sviluppino la funzione commercio o marketing estero. Dare sostegno a quanti siano disposti a creare società per la commercializzazione con l’estero (Trade Company), nonché sostenere lo sviluppo dei servizi avanzati, l’orientamento e la formazione dedicate ad attività legate ai rapporti con l’estero”.

Chi dovrebbe farsi carico di queste attività di supporto?
“Le istituzioni e le banche, anziché sostituirsi alle aziende nell’attività di sviluppo commerciale con l’estero, con iniziative spesso infruttuose e diseconomiche, dovrebbero destinare le risorse disponibili concedendo contributi, anche consistenti, direttamente alle aziende. Significa contribuire in modo consistente a progetti di strutturazione organizzativa aziendale relativa alla funzione commerciale estero, a concorrere al finanziamento di progetti relativi alla penetrazione commerciale oltre confine, a contribuire – anche intervenendo sul capitale di rischio – per la creazione di società specializzate nella commercializzazione con l’estero. Lo sviluppo della funzione commerciale estero andrebbe ad accrescere l’attitudine a percepire e cogliere le opportunità che i mercati stranieri stanno e andranno sempre di più ad offrire”.

In concreto?
“Le istituzioni dovrebbero favorire la creazione e lo sviluppo di società private di servizi avanzati con l’estero, contribuendo ai loro start up, partecipandovi anche finanziariamente al capitale di rischio, nonché finanziando progetti di strutturazione e sviluppo”.

Vi sono mercati che hanno risentito meno della crisi?
“Ricordiamo che la domanda mondiale è in espansione. Mercati come Polonia, Turchia, Egitto, Brasile, Vietnam, Cina e Turchia offrono attualmente ottime opportunità di sviluppo commerciale”.

Dal punto di vista operativo come si può sviluppare la funzione marketing e commercio con l’estero?
“Introducendo manager (del settore e non), con esperienza pluriennale di affari con l’estero, conoscitori dei prodotti, dei mercati, delle strutture distributive e delle reti commerciali estere. Introducendo giovani opportunamente formati, con un’alta propensione a sviluppare la loro professionalità con l’estero”.

Quali sono le figure professionali più adatte?
“Ritengo che l’utilizzo della figura dell’export temporary manager attualmente sia una formula vincente, per una serie di motivi: flessibilità, limitazione del rischio e verificabilità delle professionalità del candidato”.

Cosa pensa delle strutture pubbliche che operano a sostegno dell’esportazione?
“In merito alle strutture di supporto pubbliche (o parapubbliche) ho già espresso prima la mia opinione”.

Quindi sono enti inutili?
“In assoluto tutto è utile. Il problema è quello capire se si tratta di realtà adeguate a svolgere una funzione di supporto o di implementazione. La funzione di export manager o country manager è un’attività intensa, di disponibilità, di mobilità, di sacrificio, da svolgere personalmente in modo determinato, con un unico obiettivo: la vendita. Almeno per 150 giorni l’anno, un commerciale estero deve vivere con la valigia in mano e andare in giro per il mondo saltando da un aereo all’altro con il compito di acquisire ordini per l’azienda. Lui sa che su ciò viene costruito il suo compenso e si verifica l’utilità della sua professione. Se all’interno di una struttura non vi è una leadership con obiettivi chiari, determinati e legati alla vendita, non ci sono le condizioni perché un’attività professionale di cui sopra possa essere espletata. Ne consegue che tutti i costi sostenuti per mantenere strutture di supporto di questo tipo, non trovano il loro ritorno in termini di efficacia economica. Inoltre la conquista di nuovi mercati deve avere un carattere quanto più personale, nel senso che dev’essere concentrato su di una specifica gamma di prodotti. Da qui l’ambiguità e l’insuccesso delle attività consortili”.

Cosa pensa del contratto di rete?
“La formula del contratto di rete può rappresentare un primo passo di sviluppo culturale verso la formula della Trade Company, ma rischia di rimanere un palliativo se non è seguita da contributi su progetti di innovazione organizzativa aziendale e progetti di innovazione dei mercati, soprattutto esteri”.

Intervista a Flavio Guidi, fondatore SIDA GROUP SRL

 

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